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以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文

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以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文

【摘要】业绩管理是一个过程,企业为了完成这个管理过程,所构建起来的管理体系,就是企业业绩评价体系。业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人业绩、最终实现企业战略目标。平衡计分卡方法打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法,从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视业绩,反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展,是构建以战略为导向的业绩评价体系的重要工具。

【关键词】业绩评价体系 平衡计分卡

一、企业业绩评价体系的演进

企业经营业绩的评价是为了实现企业的生产经营目的,运用特定的指标和标准,采用科学的方法,对企业生产经营活动以及结果做出的一种价值判断。企业业绩评价是企业管理中的重要内容,既为企业未来发展提供了方向,又为激励机制的有效运行提供必要的条件和基础。从业绩评价的产生和发展过程来看,社会经济环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。

企业经营业绩评价体系的演进与发展主要体现在其评价指标体系上。每一个时期的指标体系都随着企业生产经营以及所处的外部经济环境和内部管理要求的变化而不断发展变化。大致可分为三个阶段:

(一)成本业绩评价时期(1 9世纪初—2 0世纪初)

这一时期业绩评价的重点就是降低生产成本,用成本指标对成本业绩进行评价。早期的成本思想与简单的成本计算是随着商品货币经济的出现而随之萌芽的,成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这种业绩评价带有统计的性质。伴随着资本主义手工工场的出现,成本会计的第一次革命到来,出现了较为复杂的成本计算和业绩评价,追求如何提高生产效率,以便尽可能多地获取利润。19世纪末,随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强,成本会计迎来了第二次革命。1911年,美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度,以标准成本的执行情况和差异分析结果为主要指标,形成了标准成本业绩评价方法,真正实现了成本的全过程管理。

(二)财务业绩评价时期(约2 0世纪初—2 0世纪9 0年代)

20世纪初,资本主义由自由竞争过渡到垄断竞争的稳步发展时期,为了加强资本所有权控制和公司内部控制,以协调内部多种经营活动,需要提出更为有效的业绩评价指标体系。1903年,美国杜邦公司的高层管理者设计了投资报酬率指标杜邦分析法心得,并将其分解成销售利润率和资产周转率,即杜邦分析法。此后又逐渐引入了预算、税前利润、剩余收益净资产回报率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标。20世纪80年代,美国许多企业将着眼点部分地转向企业长期竞争优势的形成和保持,非财务指标在业绩评价中的作用越来越大,比如产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等指标被运用。但是,他们的注意力基本上还是集中于财务业绩,而不是其它。

(三)企业战略经营业绩评价时期(2 0世纪9 0年代—目前)

20世纪90年代,企业的经营环境开始发生重大转变,传统的财务指标由于具有短期性和易操纵性等特征,已越来越不能满足置战略于核心地位的战略业绩评价的要求。新时期的经济呼唤新的业绩评价体系的产生。1992年,罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿合作,用平衡记分卡作为企业战略经营业绩衡量与评价体系。平衡记分卡从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个方面对企业进行考察,财务指标和非财务指标相结合,强调企业可持续发展。

二、以战略为导向的企业业绩评价体系构建

(一)以战略为导向的业绩评价体系模型

我们通常所说的企业业绩或者绩效,指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思:组织绩效,是组织最终运营管理的成果,个人绩效,是个人是否按照公司要求和规则去做事。

业绩管理是一个过程,即首先明确企业要做什么(战略目标和经营计划),然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测(构建KPI指标体系并进行监测),发现做得好的(绩效考核),进行奖励(激励机制),使其继续保持,或者做得更好,能够完成更高的目标。更为重要的是,发现不好的地方(绩效回顾),通过分析找到问题所在,进行改正,使得工作做得更好。这个过程就是业绩管理过程。企业为了完成这个管理过程,所构建起来的管理体系,就是企业业绩评价体系。

所以说业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人的业绩、最终实现企业战略目标。企业所有行为最终为创造业绩,业绩基于战略与执行两大要素,企业业绩评价体系的核心概念就是支持企业有效执行战略,达成最终绩效(如图1)。

(二)以战略为导向的企业业绩评价体系构建工具:平衡计分卡

1、平衡计分卡的由来平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰2011。09 77企业管理(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。经过将近20年的发展,平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

2、平衡计分卡的涵义

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的.战略目标过程。

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情,但无法评估组织前瞻性的投资。在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长期发展。

三、L企业以战略为导向的业绩评价体系构建并应用

(一)L企业背景介绍

L企业原来是一家贸易公司,主要以进出口贸易为主,近几年在战略转型方面进行了诸多有益尝试,大部分核心业务的经营内涵发生了很大变化,已成为横跨多个业务领域,涉及贸易营销、实业生产、物流运输等多个业态,组织架构层级复杂的集团控股型公司,原有的业绩评价体系已不能很好地适应业务发展的需要,甚至从某种程度上束缚了核心业务的持续健康发展。存在的问题主要表现在:1、业绩评价指标体系基本以收入和利润等短期财务类指标为主,缺乏对业务核心竞争力和持续发展能力等方面的关注;

2、不同业态的业务都以财务指标为标准进行“一刀切”式的业绩评价,无法突出不同业务的行业特性、转型阶段,不利于绩效考核的公平性,达到有效激励目的;

3、业绩考核方式“重结果、轻过程”,原有业绩评价和考核主要是依据经营期末的财务成果进行考评,缺乏对业绩实现过程的动态分析和控制;

4、各级管理者及员工薪酬与所属组织的绩效之间的关联不尽合理。

结合存在的这些问题,L企业对其业绩评价体系进行了全面改革。

(二)以战略为导向的业绩评价体系在

L企业的应用L企业实施业绩评价体系改革的目标旨在紧紧围绕业务的战略发展诉求,形成从业绩指标设计、跟踪、评估到考核与激励的全面管理体系,从而有力地推动公司战略的有效实施和组织绩效的持续提升。

L企业业绩评价体系改革主要有如下举措:

1、加强组织绩效管理的机构保障结合对业绩评价体系进行改革的需要,公司在总经理领导下对预算及评价委员会进行了相应改组,委员会由分管战略、精益、财务、商务、法律、IT、投资项目管理的公司高管以及财务、人力资源、审计稽核及绩效管理等职能部门负责人组成,使委员会从专业构成上能有效保障公司对业绩评价的全面管理工作。同时杜邦分析法心得,公司成立了专门的绩效管理部,作为公司预算及评价委员会的专门办事机构,具体负责组织和推动公司的业绩评价管理工作。

2、更新组织绩效管理的观念

L企业原有的业绩评价并未严格界定组织绩效与个人绩效之间的区别和联系。重新对组织绩效和个人绩效进行了梳理,明确组织绩效管理不以单纯的考核为目的,而作为公司董事会/管理层与下属业务部门定期进行绩效沟通、并推动行为改善的重要抓手,直接支持公司管理层更加全面深入地管控下属组织单元的战略及运营质量,以推动公司综合能力的构建,并动态实现战略实施所需资源的匹配,关键业绩指标也是事业总部CEO管理其业务战略执行和日常运营的重要工具。除强制性指标外,组织业绩指标更关注如何贯彻业务战略意图、实现业务可持续发展亟需培育的核心能力等,同时强调组织绩效从预设目标、历史水平和行业标杆三个维度进行评估,以全面客观地发现影响组织绩效提升的关键性短板,从而找准相应的行动计划。

在个人绩效层面,从公司总经理开始的各级管理层及员工的个人业绩考核指标将从各级组织绩效KPI指标中提取(或分解)出关键项,形成个人的绩效考核目标。在新的个人绩效考评体系中,个人绩效结果主要由个人绩效目标的完成情况决定,但是个人绩效激励方案还要在一定程度上与所属组织的绩效结果进行关联。

3、完善组织绩效覆盖面并尽可能量化目标业绩评价体系改革工作涵括所有组织,KPI指标分为三个层面进行,即公司、各业务单元和各职能部门。公司层面的绩效管理表突出公司整体的战略重点,旨在最大程度地驱动解决公司在实现跨越式发展中面临的一些关键问题,同时也关注公司长期发展所需建立的长期能力。比如产业类业务投资资本收益率、产业类业务竞争力提升、营销业务利润稳定率等指标。

各业务单元根据本部门长期战略规划及年度经营计划,在绩效管理表中体现了对公司整体战略目标的支持、所在行业的关键成功因素、业务单元战略重点目标及通用能力培育等。

同时,设计相应职能部门指标表。过去职能部门由于工作难以量化,更多地依靠公司领导层在年末的定性评判,缺少明确的绩效指标及日常跟踪管理。这次改革把职能部门KPI指标从基础服务、战略支持、持续改进、管理层满意度以及内部能力提升五个维度来衡量组织工作绩效,通过定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了对职能管理的绩效评估方式。

4、应用平衡计分卡建立更加平衡的综合绩效评估方法绩效管理表中的KPI指标设置力求客观公正的反映业绩成长,也尽可能综合衡量短期绩效与长期能力的合理平衡。业务单元从战略目标分解开始,运用平衡计分卡方法从财务视角、内部运营视角、客户视角及学习与成长视角来衡量业务单元的组织绩效。

以某业务的KPI设置为例,此业务战略更关注快速成长、通过全产业链整合成为行业领导者,通过对其战略实施的关键成功要素层层分解而得出了相应的KPI指标。例如,针对资本投资效率设置了投资资本回报率、针对工厂生产效率设置了产能利用率、针对供应链管理和可靠交付设置了交付质量差异和完美交付比例等KPI指标。因此,KPI指标体系的设计体现出公司对组织绩效的关注重点从较为单一的财务回报逐步向更为平衡和全面的业绩评估与管理进行转变。

5、突出不同业务的业态和行业特点业绩评价体系设计从指标和权重两方面来区分不同业务的行业特性以及战略定位。KPI指标设计中除了通用财务类指标,还包括不同行业的关键成功要素;公司层面的KPI指标设置明确区分了综合产业类业务和营销类业务的战略定位,对于产业类业务更注重资本投资回报率和竞争力提升,而对于营销类业务更注重盈利的稳定增长和健康的现金流贡献。另一方面,不同业务单元的关键业绩指标权重反应了公司对不同业务单元的战略定位。

职能部门关键业绩指标的权重在一定程度上反应了各部门职责定位侧重点的不同。基础服务、战略支持、持续改进、管理层满意度以及内部能力提升等五个纬度不同的权重设置,既反应了各职能部门当前在管理规程及制度建设上的优化需求,也反映了不同职能部门在未来业务运营及战略支持上的职责定位的不同。

6、强化组织绩效管理的过程控制和持续改善业绩评价体系改革的重点在于改变过去单向评价式的绩效管理方式,注重通过定期的双向互动、偏差分析及纠偏措施动态跟踪来完善业绩管理的过程控制手段,突出绩效实现过程中的业绩分析、绩效导向与持续改进。在某种意义上,组织绩效管理相对淡化考核,强化自我差距分析和自我完善,并通过绩效回顾方式驱动各级组织的行为改善,持续提高企业的综合能力。

(三)以战略为导向的业绩评价体系应用效果L企业通过业绩评价体系的改革达到了一些可喜的效果:1、聚焦战略、打造企业软实力。结合企业长短期发展目标、内外部管理诉求,针对战略推进关键成功要素建立起KPI指标体系,多维度评估企业发展软实力,有助于培育核心竞争力。

2、传递压力、强化责任意识。通过组织(部门)内部对KPI指标的分解,把组织绩效转化到部门绩效、落实到员工个人绩效。通过层层分解与传递,使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识,并引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。

3、整合信息、完善内部管理。把KPI与日常管理做对接、健全与完善对日常工作质量、效率的数据统计口径、管理跟踪渠道,以监控运营的健康程度。

4、提升绩效,促进管理改善。通过内部的绩效回顾方式,分析造成关键指标差距的管理原因、挖掘内部改善机会、及时调整经营策略、动态修正目标。

5、科学考核、有助于激励配套。一个好的业绩评价体系能科学、公正、全面评价组织与员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据,激发员工的士气、促进员工发展。

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