一场突如其来的金融风暴击毁了无以计数的企业，更有一些巨无霸的企业轰然倒地，令人触目惊心，而更多企业还在漩涡中挣扎，不知何时能够从危机走出，变得更强。

处于危机中的企业，开始眼光向内，认为一定要加强企业管理，降低成本，挤出更多活命的资金以苟延残喘。

一家企业去年下半年经营开始急骤下滑，于是将企业重心由外部市场营销转向企业内部管理。他们认为，市场环境是企业不可控的，但内部管理是企业可控的，现在加强企业管理，就可以降低成本，提升企业核心竞争力，为将来更大的发展打下坚实基础。

道理不错，只是时机并不合适。

企业管理是为什么服务的?是为企业经营，这就是我们常听说的经营管理。而企业经营又为了什么?是为股东的长期价值的增长。处于世界性经济危机中的企业，如果不重视经营，而静下心来大谈管理，可能是背道而驰，或许会让企业更深地陷入困境而不能自拔。

而让急骤下滑的经营扭转乾坤的，只能是企业的变革。企业变革成功更多依赖于领导，而不是内部管理。

虽然是发表于2005年，但约翰・科特(John P．Kotter)的《科特论变革》通过12个不同行业的成功经营的知名企业，经过137次采访，收集了1000多页的文件材料，通过美国运通公司(American Express)、玫琳凯化妆品公司(Mary Kay Cosmetics)和百事可乐公司(Pepsi-Cola)等公司的实际案例说明了在企业处于危机时，变革非常重要，关乎企业生死，领导力将发挥出更具威力的作用，带领企业走出困境。这本书告诉我们，领导到底意味着什么?它与企业管理的区别在哪里?为什么这两者对于企业的成功都是必不可少的?

领导为企业确定经营方向，这点对处于危机中的企业尤为重要；而管理则是将企业各方面的措施协调一致，通过有计划有步骤的行动方案来实现经营目标。

所以我们有必要清晰地知道领导与管理的区别，然后才能在危机时刻正确运用这两个重要工具。

理解了领导与管理的区别，还要清楚地知道企业在什么时候应该侧重于领导，还是侧重于管理。

企业运行中所需要的变革程度越高(主要由于环境的不稳定性及快速增长等原因引起)，同时运营的复杂性(由于企业规模、技术、地理分布以及产品或服务的数量等因素引起)也越高岁月变迁时光荏苒岁月变迁时光荏苒，则需要适当有效的领导与管理(当前大部分企业和其他组织)；

企业运行中所需要的变革程度越低(主要由于环境的不稳定性及快速增长等原因引起)，同时运营的复杂性(由于企业规模、技术、地理分布以及产品或服务的数量等因素引起)也越低，则需要较少的管理或领导(20世纪以前的大部分企业)；

企业运行中所需要的变革程度很低(主要由于环境的不稳定性及快速增长等原因引起)，同时运营的复杂性(由于企业规模、技术、地理分布以及产品或服务的数量等因素引起)却很高，则需要适当有效的管理而较少的领导(20世纪50～60年代许多成功的企业)；

企业运行中所需要的变革程度很高(主要由于环境的不稳定性及快速增长等原因引起)，同时运营的复杂性(由于企业规模、技术、地理分布以及产品或服务的数量等因素引起)却很低，则需要适当有效的领导而较少的管理(创业型企业)。

领导的实质是一个创造变革的过程，即由那些具有眼光和能力的人将许多引向变化的小行动组织起来的过程，并不是要将下属改造成超人的上帝式的榜样。

科特有一句耳熟能详的名言：“取得成功的方法是75％～80％靠领导，其余20％～25％靠管理，而不能反过来。”这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。科特认为，领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。在中国，由于混淆了“领导”和“管理”这两个概念及其目的，导致了对高层领导的过分倚重以及管理上的偏差。

危机来了，我们无法阻挡，但应对措施却是可以选择的，企业如何处理领导与管理的关系，一定程度上决定我们何时能够走出困境。

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